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管理 | 第1次带项目,我干赔了...

我第一次做项目经理,那是十多年前的事情了,当时给国家开发银行做一个财务风险分析的系统。

作者:四猿外来源:51CTO技术栈|2021-04-06 11:01

图片来自 Pexels

这个项目:

  • 金额:200 万。
  • 周期:起初定的 8 个月做完。
  • 人员:10 个人左右。除了我之外还有,需求分析师 2 人;测试 1 人;Java 5 人(那时候还没有前后端分离这个词,前后端一起搞);BI 工程师 1 人。

项目启动之后,我们项目组去国开行驻场,行里给我们腾出来一间办公室,办公室不大,我们十来个人坐进去之后,满满当当的。

我们周围的办公室,也都被其他同行占据了,比如神州数码、用友、中软……本来 IT 行业圈子就不大,这下大家离得就更近了。

离得近了,最方便的就是挖人。A 公司看 B 公司给国开行做了一个系统不错,单子金额也挺可观,A 公司动心了,也想搞一套系统卖给其他银行。

从零开始做一套系统,对 A 公司来说难度和成本都不小,现在爽了,有捷径了:B 公司的人就在自己的眼皮底下,时间长了,物色一个合适的人直接挖过来……

有点跑题,继续说我带项目的事。

这是我第一次带项目,第一次做项目经理。以前参加项目,我最多也就是项目的技术负责人,把技术相关的搞定就行了,主要负责搭建环境、数据库表设计、选择技术框架、制定规范、写写代码……

当了项目经理之后,我还是和以前一样,绝大部分时间就是在小屋里和大家一起闷头写代码、开发系统,除了每周和甲方开一次例会,基本上对屋子之外的事情不太关心。

几方面原因:

  • 认知不够,我以为把项目按时完成,功能满足需求,让甲方正常验收了,这个项目就算做好了。
  • 我本来就是程序员出身,对技术之外的事情没啥兴趣——这个可能是技术转管理的通病。
  • 国开行里领导太多,随随便便遇到个人就得称呼“张处”、“李处”、“赵局”。我也奇了怪了,总行里的领导这么多吗?本来乙方在甲方面前地位就有的低,再让我巴结这些个处长们……程序员的清高让我干不出来这个。

就这样,我们在小屋里“闭门造车”了三四个月,项目时间差不多过了一半,我要把开发的系统给国开行甲方爸爸演示汇报一次。

在演示之前,我们自我感觉一切良好,进展顺利,按我们的估计,至少可以提前一个月交付项目。

结果,汇报的时候翻车了,甲方爸爸一顿啪啪打脸:

  • 系统界面和交互设计,和银行里主流系统的风格不一致
  • 账号和权限体系不能单独存在,要用银行里已有的一套方案
  • 部分功能过于繁琐,使用门槛高
  • 甲方对部分开源技术的稳定性存在怀疑
  • ……

总之,这些问题意味着:我们之前做的大部分工作,需要改动甚至推翻重来,整个项目的前景蒙上了一层阴影。

这次暴露出来的问题,我肯定要承担主要责任。就在我被打击的迷茫和萎靡的时候,我的领导,公司的技术总监也知道了这件事,叫我回公司一趟。

回去之前,我做好了最坏的打算:被批评一顿、被撸了项目经理。

幸运的是,最坏的事情没有发生,领导找我长谈了一番,时间久远,谈话内容已经记不清了,大概内容就是理解我第一次从技术转管理会犯错,教了我一些带项目的方法,相信我接下来能把项目做完……

不过,谈话中领导的一句话,我到现在还记得清清楚楚:项目成功的定义是什么?一个成功的项目,就是让项目的所有涉众都满意。意思就是,成功的项目,是让项目中参与的各方人员都感到满意。

这句话彻底颠覆我的认知!我之前单纯的认为把项目按时做完上线,客户验收付了款,项目就算成功了。

“让项目的所有涉众都满意”,那么我们项目的涉众都有谁?他们满意的标准是什么?

我回到项目组之后苦思了好几天,同时找银行客户、同事交流,后来基本想明白了:

  • 甲方爸爸:毫无疑问,这是最重要的一个涉众。对甲方项目负责人来说,他们最关注的是这个项目能按时上线,而且能解决业务痛点;同时在项目过程中他们要能完全掌控项目进度。这个项目延期或者没做好,他们也不好交代。
  • 系统的用户:对用户来说,就是要让他们用着满意,符合他们之前的工作习惯。
  • 公司老板:对老板来说,他没有指望这个项目能挣多少钱。

他的主要诉求有两个:

  • 通过这个项目让国开行认可我们公司,争取以后拿到更多项目;
  • 把这个项目沉淀成标准化的产品,将来卖给其他银行。

团队同事:首先,同事们不喜欢长期驻场做项目,毕竟不是自己的地盘,最理想的是有一个标准化产品(和老板的目标一样),以后再有项目,把产品给客户短期实施就能搞定。另外,团队里大部分都是程序员,他们也需要技术提高、个人成长。

公司销售:销售和老板的想法大概差不多,只不过更看重国开行眼前这个客户,希望项目一期做完至少能先签下来项目二期。所以他希望我跟他一起,多和客户吃吃饭、喝喝酒,拉近一下关系。

想明白这些之后,后面就该我做出改变了。

比如,为了给银行科技处的处长汇报工作,我和销售一起在处长办公室门口站着等,经常一站就是两、三个小时。

和销售一起陪银行领导吃饭聊天,给领导们解决电脑上的各种幺蛾子问题……这些更是家常便饭。

这些我曾经抵触的、不屑于干的事情干多了之后,甲方对我们的脸色明显变好了。

再比如,为了让甲方掌控项目进度,我们一两周就迭代一个版本,主动去找甲方沟通确认。

另外,我发现有些事情是有关联的。我在甲方这边花的精力多了之后,在技术方面花的精力自然就少了。

这就倒逼着我要把一些技术工作交给同事。随着我责任和权力的下放,对团队里优秀同事来说,他们的技术话语权变大了,空间变大了,对他们来说也是个成长的机会。

其他的不细说了,最终这个项目的结果并不是特别圆满,有好有坏。

坏的是,由于之前挖坑太深,项目最终还是延期了,8 个月的项目干了 10 个月,项目小亏,大家的奖金也受损失。

好的是,项目上线之后用户使用反馈比较正面,甲方项目负责人也比较满意,项目结束后,顺利拿到了二期的单子。

还有一个好事,项目结束后没多久,我们项目组原班人马真的搞出来一个产品,这个产品为以后项目实施帮了大忙。

我第一次做项目经理的经历基本就讲完了,最后再次把这句话送给各位:一个成功的项目,就是让项目的所有涉众都满意。

真的,这句话可以说是那次项目中,我收获最大的一句话。一直到现在,不管是做项目、产品,还是做其他事情,我时不时的就会想想这句话。

希望这句话也能帮到你们。

我承认,很多时候让所有涉众都满意,是很难的。朝着这个目标努力,最终达到“让大部分涉众基本满意”,也算不错了。就像考试一样,不期望你能考满分,但是你要去奔着考满分去复习准备。

作者:四猿外

编辑:陶家龙

征稿:有投稿、寻求报道意向技术人请添加小编微信 gordonlonglong

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【责任编辑:赵宁宁 TEL:(010)68476606】

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