CTO训练营曲毅:创业公司的事与人

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开发
由51CTO高招主办的CTO训练营活动圆满结束,来自七乐康高级总监曲毅在活动现场做了主题为“创业公司的事与人”的分享,本文章是针对演讲干货整理,呈献给大家。

七乐康高级总监曲毅在由51CTO高招主办的“CTO训练营第五课管理的艺术专场”做了主题为“创业公司的事与人”的分享,内容主要围绕创业公司的事与人两部分展开。

【讲师简介】

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曲毅,从事互联网研发工作11年。曾在高阳、空中网、乐蜂网等互联网公司担任构架师,高级技术经理,技术总监等职位。近4年专注移动互联网,是国内资深 HTML5专家和研究者,对HTML5技术有非常深刻的认识和理解,有着丰富的实践经验,是HTML5引擎Crow5的创造者。

 

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曲毅表示,不管做CTO还是做项目管理,面临的无非就是两个事情:一是如何去做事情,二是如何去面对人。技术很牛人搞不定,工作起来很困难或者说只会驾驭人,不会搞技术,也不能服众。

做正确的事和正确的做事

无论是做事还是项目都要正确的事和正确的做事。曲毅表示,从业开始一路走来面临着很多风险、选择和思考,每一个人都要有自己的职业规划,如果浑浑噩噩就会一无是处。学习越早越好,不然随着年龄的增长学习成本就会越高,还会受到很多家庭、房子等因素的干扰。所以要在一开始时,没有那么多牵绊时,选择多去尝试多学习。

产品的概念、产品的研发、产品的运营

 

对于初创公司来说技术很强,但方向不对就会被技术绑架。当量级、需求、多用户场景没有达到,技术太强就会把太多的资源浪费在做来来的事情上,如过早布局,过早去把架构升级,未必是一件好事。 在这里,曲毅面对产品的概念、研发和运营三面如何正确的做事和正确做事。

产品的研发要快。任何公司一定是在一种平衡的状态下去做事情。初创公司的突破点取决于快,如是技术,那就要看技术是不是足够强大。曲毅表示,也可以通过管理手段促使研发速度变快。如果用统一的方式去带团队,势必会走很多弯路。想要研发快起来,对于技术型团队来说要有工具而不是所谓的用工具的人 ,对于团队里的人,要激发创造力。

产品的运营要准。当产品运营不准就会面临做了改,改了做反反复复的问题。初创公司想要短时间内达到目标,除了研发实力足够强,管理足够好之外,方向一定要精准,否则也是浪费时间。最后研发人员很累,天天加班,天天做,做出来的东西一次次被否定,士气涣散,让大家感觉到做的很没有意思。

产品的概念要新。这里所谓的新,是一种是模式。要考量模式是否适合当下的这个产品。

需求、质量、灵活、透明

 

需求。是做对的有价值的事,更快的投入市场,切记要以目标为导向,以ROI(投入产出比)为标准。曲毅表示,作为技术管理人员不能也是一个执行,要能够做到:其一,把别人交给你的事情,分派下去并解决别人解决不了的问题。其二,要比研发人员,要比别人高的高度去把关,要了解清楚需求或终极目标。其三,考虑如何去做技术选型,如何用更简单的技术,更少的人,更快的时间达到目的。如作为技术管理者不确定目标,会导致研发时间过长,做完公司,领导,市场都不很满意的情况。明明一个需求,看上去很复杂,但知道背后的目的,把它分解会很简单,研发人员的幸福指数也会提升。

质量。易用的产品、优雅的代码、漂亮的项目。这在部分曲毅重点讲的是时间,成本和质量三者之间的PK。作为技术管理者一定要了解如时间、成本不变的情况下质量肯定达不到要求,如果想时间准质量达标就要用外包或尽快招聘等方式增加成本。面对突发事情要做出正确的判断,过程中要有成本和质量的概念,能够做到对质量的控制,最终能做到对整个项目,对整个团队的预期达到有效的管理。如团队有凝聚力,做的东西尽可能正确,对整体的环境都达到预期,但质量没有达到要求的情况下,因为在做之前已经充分沟通清楚,大家达成共识,即便质量出现问题,别人也能理解,或因为现在人不足,时间短,导致的一种中间状态,并不是终极状态。

灵活。更快速的响应变化,小颗粒的发布产品。这里曲毅用研发和测试人员举例,随着公司的发展,团队的结构应该灵活的变动。可根据公司的业务模型来选择,如选测试团队在技术体系,可以边测边改,但容易失控。如选不在一个体系,可以控制节奏,但如两个团队领导不和会影响整体速度。各有各的优劣势,所以要寻找一种适合自己的方式。创业初期部门不应该特别多,因为快最重要。招聘也应以全栈工程师为主,IOS、安卓、写接口等一人多用节省成本且一个人写会快也不用分层。不同阶段的组织架构,应该是在变化的,公司的各种组合,各种方式灵活运用。技术架构有两种纵向扩展和横向扩展。 不同阶段,应该寻求不同的方法论,横纵应该是交替的。当在做纵向时,到一定阶段会发现无论是成本,还是各方面已经满足不了要求,这是就应寻求横向。当然横到一定程度横不动解决不了问题,就改纵向。不停的横、纵最后变成一张网。

透明。流程透明、规则透明、人员透明。这里曲毅用项目经理一职举例,初创前期小团队三十人左右,其实完全没必要要项目经理,因为研发领导就可以担任项目经理,充当项目经理的这个角色,不设项目经理职位,执行力会更高一些。当部门超过五个,面临一个跨部门协作,这是需要一个项目助理,不需要太资深,懂smart(目标管理)原则即可,当公司出现服务化就需要专业项目经理。

JIT消除浪费

流水线

流水线。就是产品人员设计产品,研发人员把一个大项目进行一个拆分。但在初创公司前期时小团队,创业方向不明确,需求来回变,这种需求肯定是不能用流水线的方式,用的话团队肯定会反弹,而且浪费时间。

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Work peakdown Structure

Work peakdown Structure(任务分解)。把一个项目拆分成若干个项目来做,用任务分解图就可以,这样就可以消除浪费。

两周迭代、快速交付、层层递进缩小反馈环

反馈环

两周迭代、快速交付。曲毅表示,创业初期两周迭代是一个比较标准的进度,交付的速度一定要快。否则就会被后来者居上,被一个新团队赶抄。还有在过程中不要留太多问题,历史遗留问题太多,新模式又要做,很容易出现问题。层层递进缩小反馈环这是个灵活问题,团队、业务线等要不停进化,公司、人、层次、不断的成长时,管理工具也应逐步上升。不需要管理时就要快,一旦成型就流程化,之后再开始切割即可。

每日例会。每日例会是有必要的沟通,但不一定每天都召开,形式可多样化,如日报、论坛会等。目的在于对之前工作完成情况进行评估,掌握风险和后面的进度。当发生风险时,如何解决讨论出一个结果。

持续集成。也就是在研发过程中的迭代。

单元测试。这里曲毅表示,两周迭代的情况下,单元测试很难做到,如果必须要做就很可能浪费很多时间。

结对编程。这里曲毅讲到了两个方式,其一,要一个很牛的老程序员和最年轻的程序员一起写代码,有意的培养新人。两个人可以互相看到对方的代码,这样一来新人会有归属感,因为给了他一个学习的方向。其二,做代码Review,部门领导定期对团队人员的代码进行审核。这样能让团队水平编码的风格和方法论尽量统一在一种模式上。这也是一种管理手段,可以做人员的处理,如调皮捣蛋,绑架团队、绑架公司等行为的人。

异地任务,看板同步,每日例会同步

如上图,文档、邮件、聊天工具、视频电话、电话会议,面对面、面对面+白板的效率是逐渐提升的。曲毅表示,邮件的效率非常低,在做项目的时不要用邮件作为聊天工具、发现问题和讨价还价,只用来做结果确认。最直观的讨论问题方法就是面对面,对于异地团队来说,讨论问题可采用视频会议的方式。 如建议团队因某种原因确实不能够在一起,就尽量是业务本地化。

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兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神

如上图,曲毅表示,工具有很多种但一定要找到一个好用且适合自己的工具,才能节省时间。对于初创公司来说发展很快,工具也要随着组织架构的改变而不停地更换。一切都是不停的在变化的,就是兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神,才是好的。

正确的用人和用正确的人

 

如上图,想表示的是一个游戏。左图,面前摆一堆凳子,由领导指挥往左往右,领导不停的发动信号,让员工进行变动,这是一种管理模式。右图,同样面前摆一堆凳子,员工自己选择进退,领导变成搬走凳子的人。可想而知,右图完成任务的速度要比左图快,左图的领导万一发号施令错误,那就会影响整个结果。

一个团队需要——仆人式的领导

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仆人式的领导

曲毅表示,团队有一个好的领导很重要,好领导应该是仆人式。领导和团队人员要双向信任,领导除了要学会倾听,有预见意识,更需要学会医治和接纳。

信任。信任对于一个团队的领导最重要。一个团队的领导最好把自己当领袖一样的要求,这样就能得到团队人更多的信任,也会变得更加信任自己的下属。

倾听。一个领导要倾听员工内心的想法,真的要把队员分成几个段位,针对不同的人进行激励和引导。 每人性格不一,要进行分析之后再去沟通,做到仆人式的管理,团队才会有凝聚力。

预见。作为一个领导,无论是模式、人员、还是其他方面要有能力去预见风险,然后带领团队规避风险,而不是带领团队横冲直撞。

医治。领导要注意团队人员应逐级提升,而不是跨级提升。要针对不同性格的人分配他力所能及的事,要有意识去看每个人每个性格特征有哪些优点,能否被所用或放大。给每个队员找到合适的位置,让他们有荣誉和归属感。

接纳。为了让团队多样化领导要学会接纳,可以有意识的让团队人员的性格出现一些偏差,这样的团队会更安全更有生机和活。包容和接纳是很重要的,领导要注意的是不要带领的团队走向一个极端。领导做决策时不要小众利益化, 要站在整体的角度去看待去分析。

管人——团队管理

如上图,是乐嘉的人格色彩学,就是说每个颜色代表不同人有不同的性格。作为领导要把进员工进行分类,知道类别才能和不同形形色色的员工、下属、同事去沟通交流,知晓他们的关注点在哪里,才能更好的投其所好。

做为一个领导要理解他们怎么想

这里曲毅主要围绕观察、感受、需要、请求四点展开。一个好的领导,要理解下属是怎么想的。

观察。领导想要团队带的稳,团队有凝聚力,最重要的是要观察员工的需要。要很清楚的知道,员工要的是什么,把不同的人放在不同的部门,不同性格的人做不同的事。

感受。在做管理时,有些事可以做人性化一点,时刻注意员工的感受,这样员工的感知会很不一样。

需要。真正的理解员工的需要,按需提供一些帮助,建议,指导。

请求。尽量理解员工的请求,并给出合理的答复。在技术上面能够指导团队,而且还有在情感上面能多照顾团队。

曲毅最后讲到:“己欲立而立人,己欲达而达人”。也就是说育人是每个领导者都应该做的,不要用人,而不育人。不要把自己活小,觉得培养一个人之后还会离开。试想如一年培养十个人二十个人,只有一个人留在身边,未来能成为大牛。即便从30岁开始,到40岁结束,手下还是会有十员大将,足以。还有就是无论何时处于什么职位,都要坚持努力学习,不要到最后放弃了技术改管理,结果管理一般技术丢掉。

责任编辑:王雪燕 来源: 51CTO
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