创业维艰---分享创业中遇到的困难

开发
应很多朋友在我面前几篇博客中评论的要求,写写创业遇到的困难。希望能对准备创业和正在创业的朋友有所帮助。很多朋友都问我们的产品叫什么名字,我 只能说我们的产品是一个给企业内部使用的百度云盘(功能当然不会百度云一致,定位都不一样)。大家按这个思维去理解博客中提到的产品,或者我们的产品。博 客中不会提产品的名字和产品链接。

创业遇到的困难当然多的不行,不然我们也不会没事就给自己给团队总结下。如果从开头说的话不知道从何说起,就从现在说起吧。

最大的产品销售的困难

这是现阶段遇到的困难,也是在意料之中。因为我们团队都是技术人员,没有一个搞市场或者搞营销的。好在我们的产品还是够有亮点和吸引力的。上上周我 的几个搞销售的朋友听我说完之后,立马说能帮我搞到单。我以为他们瞎忽悠的,没在意,结果在周末的的时候还真每人给我拉了一个意向客户。接下来,看我是怎 么把这两个客户给吓跑的吧(心酸)。

第一个:某局主任,技术出身,需要弄一个私有云给单位存东西,需求非常普通,基本上市面上的产品都能满足他。我们试用的案例中有比他的需求复杂的多的。他和我朋友关系还行,大概就是可以参考我朋友的意见的那种。

朋友跟我说,你要抓住他的“痛点”(其实我们微信聊天时都用G点替代)。要我这么说:第一,团队很厉害,都是BAT高管出来的。第二,有自己的核心技术,xxx分布式系统是我写的,第三,有几个大案例。

我一听愣了,我说这都是忽悠啊,首先我们团队就没一个是bat高管,第二,xxx系统我不是作者,我只是负责维护,第三,只有试用的案例,和免费的案例,没有大案例。但是朋友还是要我坚持按他的说,不过最后我说服了他,准备按照我的说。

我也分成三点: 第一是创业公司,有技术亮点,是目前市面上最好的私有云存储系统(诚诚恳恳的语气)。第二是有很多使用案例,其中有比他局人员要多很多的(非常自信)。第 三我们提供持续的维护和升级服务(长期合作,不忽悠你)。(这是套用园子朋友给的意见,可以产品+团队服务打包出售)。

朋友看完说,你只要已发给他就没戏,这是你的G点,不是他的。作为一个非常自信的技术人员,我立马发了。果然我的G点和别人毛关系都没有,而且还将我们赤裸裸的看个遍。

对方只是给我发了一份标书:前面四条意义将我们排除,第一条就是要求厂家产品发布三年以上。第二条就是注册资金500w。第三,第四都是用资质,将我们拒之门外

第二个:也就是在第二天,另外一个朋友说给我找了个客户,跟他关系非常好,项目比较急,肯定用我们的,只是没多少钱。我说每年给个车费+工资就行。因为吸取了上面的经验,我让另一朋友去谈,他爱说什么说什么,反正我们的产品随便他测。

部署测试,听说用户很满意。虽然有几个他们需要的功能还没有,但是因为我们在开发中,因为朋友的关系觉得也行。问我们要几个东西。

  • 软件著作权

  • 开增值税(17%)发票

  • 产品手册,使用指南

第三项还好,马上写了排版印刷,但是第一个,尤其是第二个,暂时无可奈何。打听了以下流程,都是比较耗时间的,只能花钱让别人代理搞。朋友说他再想想办法,没想到我们连这些最基础的东西都没有,就一个产品还是不行的。

看看其实销售的困难最终还是准备不足的困难。这两天我也做了这方面的总结,销售必然是我们团队扩大前必然存在的问题,在做开发产品或者设计产品的同时,我们都会去换个市面上用户的心态去评价下,功能反不反人类,简不简单。

做好市场准备,以上如果放在销售眼里那就是囊中之物,瓮中之鳖,伸手即来。然后对于我们来说无异于蛤蟆吃天鹅肉。要做好市场我们不是缺什么,是什么 都缺,甚至都无从下手。我们的产品1.x(2.0之前)和未来的标准版本是绝不收费的。这是对我们信念的坚持,也相信对于小微企业来说是福音。

这是我们使命,未来通过这产品,将所有的企业链接。

回头想想还有个让我花了很多时间和精力思考的问题,就是人少的问题,我在筹备创业期间基本上每天都在想这个问题。

人少的困难

小团队创业, 不管干什么都会遇到的问题:人太少,事情多。

刚刚开始的时候,我也是经常这么想,但是你看国外创业成功,都是那么几个人,甚至几十亿美金收购的公司才9个人。经过一些挫折之后我也总结了一点技巧。 还记得《人月神话》中的话吗?一个项目延期的团队,增加一个人只会让项目更加延期。

如果现在让我说个理想的产品开发团队需要几个人的话,我会说三个。

第一个,团队领导者。职责,产品经理,设计师, 前端开发。
第二个,成员,职责,项目经理,后端开发。
第三个,成员,职责,项目经理,移动端开发。

如果换成创业公司的做软件的话,那换下身份就行了,一个创始人,大股东,另外两个小股东,大股东的股份要大于两小股东的和。这些都是为执行力做保证。就算你团队凝聚力非常高,也不妨这么做下。画个图更好理解

虽然那我不是这个我理想的团队,但是我们已经缓解了这个人少的困难局面,当然大家的困难的细粒度不尽相同,只能说是参考。

缓解问题的人少问题的“银弹”,就是团队的执行力要匹配执行计划。

我是从以下这三个方面来缓解人少事多的难题的。

技术层面

为什么把技术排在首位呢?如果你产品用到6(java,php,javascript,c#,oc,c、c++,css,常用语言一个跨平台项目轻 轻松松就上了这么多语言)种以上编程语言,每种语言中还有好几个难度不小的框架,还要在web,pc,手机,linux上跑你只有3个人,你怎么搞得定?

没错,我们的产品要在web,pc,手机,linux上跑,核心程序员只有三个,但是我们只用了一种语言,三个大框架。我所了解到与我开发类似的产 品的公司,在开发1.0版本时基本都用了一年,做商用至少都是1年半。我们开发时间只用了4个月。加上产品规划设计三个月也只有7个月。这就是技术层面带 来的效率。这是无法比拟的,如果你用各种语言,每种语言招一个人,那些个人带来的管理就得你招个HR了。创业初期人多不是好事。

认识层面

多一个人反而耽误了

人少要在认知层面上统一就比较简单了,我们产品开始时,我将设计,推广,财务,测试,这些统统外包出去,核心开发或者公司事物都由合伙人去做。但同 样还是存在认识与理解的误区。有段时间,我们的设计师忙不过来了,于是我们决定再请一名设计,结果居然是两人都没有完成任务,而且比一个人做的还差。我们 果断把后面的设计师辞掉,接下他的一堆烂摊子事情重新整理,连续几天拉大家出来吃饭,把问题说清楚,最好写到任务里面。

一个计划

于是就有了一个规定,每两周一个迭代计划,每周有一个周计划,每天有一个日计划,每天早晨开早会。每周开总结会。保证人人都知道自己干的事情是不是和团队一致,是不是和进度一致。为了让大家都积极思考产品,核心人员每人轮流当一个星期的负责人。事情大概就是这么搞定的。

当然我参考了很多这方面的书:《人月神话》《人件》《大道至简》《华为研发》《项目经理案头手册》《敏捷软件开发》。

执行层面

创业公司的执行本身就非常强,我之前呆过的几家公司都比较慵懒,其中以中兴为甚。所以我呆了几个月就走了。后来加入创业公司后大感气氛融洽。到现在自己出来创业也一样,人少每个人都觉得自己很重要,越发发挥自己的潜力,因为执行力强。

同样总会有写很有个性的人,尤其是技术性人才,非常偏科。大多数善于沟通或者非常自信不善于倾听。作为领头羊要做的就是别生气,把一句话要说完的说成三句话。慢慢的说,轻一点说。

你是老大,大家既然跟你混本身就听你的,有时只是看不惯你那叼样而已。

我记得我当产品经理的时候,我的同学也是我的下属跟我这么说的。我涣然大悟。既然出来创业了,真心跟你吃苦的人,你还要装逼就没意思了。你就应该最低姿态。(换成我就是对自己说)

困难自然不少,后续再分享一些统一思想,融和团队以及团队的家人中遇到的困难和我们是如何处理的案例吧,当然我们不是所有困难都解决了,而是就解决了那么几个,没解决更多。写的不太好希望大家多多指证批评。

 

责任编辑:王雪燕 来源: 博客园
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