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从程序员到项目经理(21):谁都需要成就感

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时,为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要,它是现代社会中每个人的基本需求。

作者:西西吹雪来源:cnblogs.com|2013-10-16 11:06

1.成就感是人的基本需求

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时,为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要,它是现代社会中每个人的基本需求。

美国心理学家马斯洛曾经提出,一个人的需求分为五个层次,即:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能,是一个要活下去的最基本要求,而后面三个层次需求,其实都是对成就感的追求。

因 此从一定程度来说,一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为:“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”,并基 于此,希望每个人都做到日日精进。从本质上来说,稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步,觉得离自己心中理想的境界又接近了一些,所以产 生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说,和尚修禅也是在追求成就感,通过修禅,他的内心境界不断提高,对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提 升,由此内心获得一种愉悦的感觉。

你可能认为他们是圣人,他们的成就普通人难以企及,其实圣人和普通人在内心情感上的差别是很小的。一个人的成就大小有差别,但成就感没有差别。

我们再来看一个让无数家长感到头痛的例子,就是现在许多孩子沉迷于电脑游戏,不能自拔,这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击,难以产生成就感,转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

再回头看看我们程序员。从外行的角度,其实编程工作是非常枯燥乏味的,为什么程序员却能长时间端坐于电脑前,乐此不疲呢?一个重要原因就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。

反之,很多人因为没有成就感,对人生的价值和意义产生了消积的看法,有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”,你会发现,仅仅因为没考上大学,每年都有很多人结束了自己的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示,我国自2000年以来,每年10万人中有22.2人自杀,每年约有28.7万人自杀死亡。我们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候,同时也感受到了成就感对于每个人是何等的重要。

可惜身在职场中,许多管理者并没有意识到这一点。他们往往以为给员工高薪、高福利就可以留住员工、发挥员工的积极性了,毕竟“有钱能使鬼推磨”,实则不然。

美 国国际管理技术公司的著名培训师彭海利,在给企业高层管理人员授课时,出了这样一道题:请学员按照激励因素的重要性,排列出一张单子。许多人将高薪排在第 一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果:排在第一位的是承认员工的工作成就,参与感为第二,高薪则排在了第五位。

因此作为管理者,我们必须要注意保护好并培养程序员的这种成就感,他们只有获得成就感,才能更加积极主动的工作,也才能够真正实现“快乐工作”。

2.怎样培养员工的成就感

成就感本质是一个人内心的体验,既取决于其自身的体悟,又很容易受到外界评价的影响。管理者在培养员工的成就感方面,起着重要作用,同一件事情,由于管理者处理方法的不同,其结果会有天壤之别。

例如,程序员费尽九牛二虎之力,好不容易解决一个技术难点,兴奋的向项目经理汇报。项目经理可能会有以下两种反应:

一种是:“这么简单,还做这么久?碰到问题怎么不向我汇报?”

另一种是:“做得不错!愿意跟我一起分享一下你的心得吗?”

这两种处理方式结果可想而知。前一种将会大大的打击员工的积极性,如果他今后不配合你的工作,那也是情理之中的事情——反正我干得再好,也会被你打击,没意思。而一种很好的保护和激发了员工的感就感,他会更加乐意与你沟通,也会因为你理解他、懂得欣赏他,所以更愿意服从的指挥。

由此可见,管理者的一言一行都对员工会产生正面或负面的影响,因此管理必须要言行谨慎,千万不要做出打击员工成就感的事情。

作为项目经理,要保护和培养员工成就感,应当注意以下几点:

(1)让员工深信工作的价值

彼德.德 鲁克在《管理实践》一书中曾讲过“三个石匠的故事”。有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说:“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说:“我在做全国最 好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说:“我在造一座神圣的大教堂。”同样做的是石匠活,第三个石匠显然会更有成就感,他的工作也会更 有动力。

但 不是每个员工都能像第三个石匠那样认识到工作的价值。不同的程序员,同样既可将编程看作是谋生,也可以看成是建设一个优秀的系统,或者帮助客户创造价值。 程序员怎么来看,项目经理在其中可以起到重要作用。事实上,员工对于工作的认识很大程度是来源于项目经理的介绍,或者其有意无意透露出来的信息。如果项目 经理认为工作简单、不重要,员工也自然会认为没有价值,只会敷衍了事。相反如果项目经理把项目视为一件重要、神圣的工作,员工自然也会充满干劲。因此,为 了激发员工的成就感,项目经理必须要让员工深信工作是具有有价值的,或者具有重要的意义。

我的一位朋友王老师曾提出一个项目案例,让学员们分析:

项 目经理老张接手了一个不被公司重视的项目,公司领导认为项目金额太小,对公司没多少价值,但碍于客户又不得不做,这样公司就比较难以把优秀的员工安排进项 目组。由于领导不重视,影响到项目组成员的工作热情也不高,但项目还是需要开展好,为此老张感到比较为难。您能否给老张想想办法,让他能带领好团队做好这 个项目?

学员们出了很多招,有的说,项目经理要打感情牌,用感情来笼络;有的说项目经理要多申请项目奖金,用金钱来吸引;还有的说,项目经理要做好服务,让每个人获得成长。

其实大家的分析都有道理,但都不能从根本上解决问题,因为该案例中问题根源出在“公司领导认为该项目没有价值”上,只要这个观念没变,员工的热情不可能会高涨,因为没有人愿意干一件不重要的事情。

实 际上,认为这个项目没有价值只是一种错觉。一个项目有没有价值,不只是要看它的金额,还要看它给客户带来的价值,对客户满意度的影响。公司与客户的关系并 不是一锤子买卖,而是一种长期合作的关系。这次公司虽然亏本,但只要客户满意,今后定有补偿,这也算是一种行业的潜规则吧。更何况,这是领导权衡之后决定 要做的,不重要你做它干什么?!至于没有赚到钱,那是公司必须承担的结果,怎么能因此认为项目不重要呢?

所以这里我对老张提出两点建议:一是立即向员工纠正项目不重要的看法;二是向领导解释,委婉提出领导层不重视这个项目将来带来严重危害,请公司领导出席项目会议,重申项目的战略价值,并配备必要资源。只有这样,这个项目才可能扭转颓势,得以顺利完成。

因此,公司领导和项目经理们,求求你们,以后不要再说项目不重要,也不要说事情很简单这样的话了。这对你们而言,可能只是一句无心之言,但对于项目组却可能是毁灭性的打击。

(2)及时表扬员工

许多公司为了激励员工,制定了各种奖励措施,比如加薪水、发奖金、评优秀、升职等等,大部分奖励都需要老板“放血”,也正因为如此,所以这个措施不可经常进行。其实,还有一种不需要花一分钱、又可以随时进行的激励措施:表扬员工,或者称之为赞美。

曾看过一个外国人制作的视频叫《盖章》,主角是一个停车场的管理员,他不停的赞美别人,通过赞美,使得周围的人生活变得更加美好,最后也追求到了自己心爱的女孩。由此可以赞美有着巨大的力量。

员工的士气就好像自行车的轮胎,骑久了自然会瘪下去。每次表扬相当于给员工打一次气,经常给员工打气,“轮胎”就会保持饱满的工作状态。

程序员是一个非常需要及时表扬的群体,他们一般很感性,而且工作也比较单调,生活比较封闭,一次真诚的赞美,对他们起到的激励作用胜过千百句语重心长的教导。

(3)满怀期望的激励

美国心理学家罗森塔尔在某学校做过一个心理实验,他随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上,交给校长,极为认真地说:“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年,罗森又来到该校,发现这18名学生的确超过一般,长进很大,再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。

由 此我们受到启发:管理者期望员工变成什么样,他有可能就会变成什么样。因此项目经理应该注意给员工正面的期望,员工能感觉到你对他寄予的厚望,他也会因此 加倍努力,希望不会辜负你的期望。在这个过程中,他的主动性、积极性和创造性都得以充分的发挥,这样他达到目标的可能性也就会大大增加。

对 于项目中的新员工,有些项目经理会认为“他水平很烂,什么也不懂,不能给他安排什么工作”,有的项目经理则认为“他的潜力很大,很快就可以融入团队,胜任 项目的工作”,这两种不同的期望,可能会导致截然相反的结果。前者可能会真如项目经理所说的,长期在项目中无所事事,无法融入团队,沦为给其他人打杂的闲 杂人员;而后者则很可能迅速成长,成为项目中的骨干。

(4)让员工参与管理

只 有专制蛮横、自信过头的项目经理才会认为项目管理是自己一个人的事情,一个真正凝胶型的团队应该让员工参与到管理工作中来,这样才能真正发挥团队的智慧, 并激发每个员工的主人翁精神、获得成就感。让员工参与管理最重要的是建立一种互动式管理机制,在重要环节让员工参与进来,听取不同的声音,做出科学的决 策。

(5)对员工保持宽容

项目中要允许员工失败,允许达不到目标。对于员工存在的问题,不能一味批评,求全责备,而应该帮助员工分析原因,找到解决的方法,让下属在失败中学习成长。

当然适当批评也是必要的,批评员工前,应先对员工表现出来的亮点,比如工作态度、方法、已取得的成果等进行认可,保护他已有的成就感,然后再就事论事的进行分析,让人如沐春风。

原文链接:http://www.cnblogs.com/watsonyin/p/3141666.html

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