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如何当好敏捷项目的经理

Michele Sliger是《软件项目经理的敏捷之路》一书的编者和顾问,本文总结了她对如何做好敏捷项目经理的一些观点和建议。

作者:袁发明来源:IT168|2009-02-04 15:55

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Michele Sliger是《软件项目经理的敏捷之路》一书的编者和顾问,本文总结了她对如何做好敏捷项目经理的一些观点和建议。

每个敏捷项目都有项目经理吗?

Michele Sliger认为,这个问题要看具体情况。Scrum开发有Scrum Master,这算不算项目经理呢?XP开发有XP教练,这算不算PM呢?在Michele做过顾问的大型企业中,虽然这些企业大都选择使用XP、 Scrum或是精益敏捷开发方法,但他们的人事簿上都有PM一职。职位还是“项目经理”,只是作用可能并不一样。

敏捷项目经理的职能与以前有何不同?

Michele Sliger认为,敏捷项目经理的职能与以前的定义完全不同。传统意义上的项目经理只是一个在项目失败的时候承担责任的人。因为要承担责任,所以他们通常倾向于使用命令加控制的领导方式。在敏捷开发中,需要的是一个教练、指导、引领者,不是在微观上进行操控,告诉团队的每个人应该干什么,而是要让团队明白我们需要什么,避免走上歧路。

PMI(美国项目管理协会)说,90%的项目管理工作是交流与沟通。对于敏捷项目管理来说,同样是这样。这项工作的主要内容就是作为团队成员的交流媒介,帮助他们达到共识,与企业协商让他们明白企业动向将对团队产生怎样的影响。他们的作用就是协助、交流、引导,就像是那种一对一的领导方式。虽然不是要一直从商业的角度来考虑,不过PM还是需要时时通知开发人员项目当前的状态。可以说PM几乎就是开发过程的监督人。

敏捷项目经理需要注意自己的领导方式。如果他们以前使用的是命令与控制的方式,那么必须做出改变。现在的首要任务是如何帮助自己的团队。但是,即使团队开始有组织地、高效率地运作起来,也并不意味着PM的工作已经结束,他们仍然需要帮助公司采纳敏捷这种方式。相对于以前协助团队的工作而言,也就是转向更有战略意义的工作,比如把精力放在如何帮助公司向敏捷进行调整上。

敏捷项目经理还必须对项目成败负责吗?

Michele Sliger指出,Ken Schwaber曾经说过,在Scrum开发中唯一负责的是产品负责人(product owner),而不是项目经理。产品负责人是对产品有着决定权。我们可以把责任想像成三元组:产品负责人管理产品的功能需求,开发团队开发实现,而 Scrum Master/敏捷项目经理负责帮助团队完成任务并避免受到外界干扰。PM要保护团队,想办法满足团队需求、为团队争取预算以及其它类似工作。

项目经理是否必须拥有PMP资格认证并遵循PMBOK体系(项目管理知识体系指南)呢?

Michele Sliger认为,现在的项目经理甚至都没有正确地使用瀑布模型。我们在每个新过程所做的都是取出20%,了解它,然后完成。PMBOK也是如此。许多人没有注意到,PMBOK并不是单单指向软件项目管理,它是针对所有的项目管理。PMBOK上的内容都是已被普遍认可的优秀实践,我们要做的只是仔细阅读并把它们作为必须实行的。PMBOK是一本指南。如果把它看做是必须做的,那么你就会围绕它建立起一个像瀑布模型的框架,然后会发现大家都在用瀑布模型。而常见的误解是,你必须建立瀑布模型来保持与PMBOK的一致,这种做法恰好颠倒了主次。

那么PMBOK和敏捷实践之间有哪些相似之处和不同之处呢?

Michele Sliger认为,PMBOK中的一个要点就是渐进细化(progressive elaboration),而这正是敏捷需求定义的意义所在。渐进细化是从较高的层次上分析需求,在准备开始的时候才进行细节方面的工作。PMBOK还有一个要点是使用滚动计划——计划到一个点、进行几个迭代周期、回顾并做下一个计划。这与传统的、在项目开始时就做好计划是不同的。

最主要的不同点是敏捷方法不会使用PMBOK中的所有实践。我们只是使用其中的一部分,比如滚动计划。另一个不同点是敏捷方法不做正式的项目文件,而 PMBOK则建议做正式的项目文件,虽然这一定并不做要求。另外,PMBOK强调要做大量的分析,而敏捷方法则不提倡。

敏捷项目经理使用传统的PM工具吗?

Michele Sliger表示,她已经有十年时间没有碰过甘特图了。这种东西是为那些不使用迭代方法的长期项目准备的。敏捷开发所使用的应该是那些更能满足迭代开发要求的工具。这些工具不会像甘特图那样,认为一个项目可以一次性完成90%的内容。Michele使用的是时间计划图(burndown chart)——要么彻底完成,要么就是失败。通过时间计划图,可以更准确地估计完成项目所需的时间。这种计划图能够比较清晰地展示当前的状态。

如果团队比较分散,则还需要一些工具以及相关的支持设施。由于工作进展很快,所以需要如Skype、IM等的共享软件,或是XPlanner等工具帮助进行敏捷项目管理。所有的敏捷PM工具都应该有以下基本特征:有存放待办任务的地方,有表示迭代的地方,可以表示正在开发中的功能、测试结果以及测试本身。

在向敏捷PM转型过程中有哪些可避免的常见误区呢?

Michele Sliger表示,千万不要把转型简单地看作使用工具的改变。别以为你放下甘特图拿起时间计划图来就嗖地一下完成了敏捷转换。敏捷是一种理念,它是价值驱动而不是计划驱动的。你必须理解这种范式。经常有人犯各种各样的错误。不管大型公司还是小型公司,他们都以为敏捷是一种新的方法,这种方法有特殊的规则,因此要使用特定的工具。这种想法不会让你的团队变成敏捷团队——它只会让你变成一个使用敏捷工具的瀑布团队。

【编辑推荐】

  1. 项目团队成员的五种需求及其满足方式
  2. 敏捷开发人员的责任
  3. 同一个敏捷团队如何同时做多个项目
【责任编辑:red7 TEL:(010)68476606】

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